2025年7月24日下午，国务院总理李强在北京人民大会堂同欧盟委员会主席冯德莱恩共同出席中欧企业家座谈会。京东集团创始人、京东集团董事局主席刘强东作为中国民营企业家代表，参加了本次总理座谈会。

  而就在一个月前，刘强东还以达沃斯论坛联席主席的身份参加了总理座谈会，这是全场唯一的互联网公司代表。

  剥开现象看本质，央视镜头对准的并非京东的商业规模或市场占有率，而是其作为“社会责任型企业”的标杆。

  当大多数企业还在为劳动者权益保障争论时，京东却做到了与一线员工签订正式劳动合同并缴纳“五险一金”；

  当大多数企业还在搞价格内卷时，刘强东却提出三毛五理论。刘强东说，京东每赚一块钱只拿七毛，三毛留给合作伙伴，拿走的七毛里三毛五给团队，三毛五用来公司发展。

  一个发展良好的行业，往往是行业中的龙头能够有效克制自己的发展欲望，跳出“单一利益最大化”的惯性思维，将自身置于更广阔的价值网络。

  但随着竞争的加剧，很多行业不可避免的陷入了“低价内卷”的陷阱中，比如电子商务行业、汽车零售行业，以及关乎每个人的外卖行业。

  生态意识是让整个生态里面的每一个角色都产生共赢，无论是员工、卖家，还是合作伙伴、商家，要让每个角色在这里都能够繁荣发展。

  这两年，食品安全问题越来越频繁。无论是外卖平台的“幽灵餐厅”，还是堂食门店的后厨乱象，本质上是由于一个问题：餐饮生态陷入畸形的低价内卷中。

  在原材料、房租、人力成本持续上涨的背景下，商家陷入“两难”：要么压缩食材成本降低品质，要么提高售价失去客源。

  除了成本难题，更危险的是生态陷入“劣币驱逐良币”的循环。比如，有一家“现熬骨汤”的面馆，因拒绝使用“科技与狠活”，单份面成本比同行高 4元，月销寥寥；而隔壁用“科技与狠活”调制汤底的商家，因售价低 3元，月销轻松破千。

  这样的背景下，催生了“幽灵外卖”。这些“幽灵外卖”商家往往没有实体店，或者实体店环境脏乱差，卫生条件根本没办法保障。他们通过虚假宣传、低价竞争等手段，吸引消费的人下单，严重扰乱了市场秩序。

  刘强东指出，“幽灵外卖”的存在，不仅让我们消费者吃得不放心，也让那些用心做餐饮、注重品质的商家陷入困境。

  京东外卖明确规定，入驻商家一定要满足三类资质之一：高分堂食餐厅、品牌即提、线下即提。

  高分堂食餐厅是指能落座就餐，同时在三方美食点评类平台上的评分达到 3.8分以上；

  品牌即提是指门店虽没堂食区域，但是有连锁品牌作为公信力背书的，比如麦当劳、星巴克的快取店；

  线下即提是指用户能现场点单打包带走，比如一些早餐早点的包子铺、卤味店、甜品蛋糕店、饮品店，核心是这些门店都经过线下客流检验。

  京东外卖推出“2025年5月1日前入驻商家全年免佣金，长期佣金≤5%”的政策。”

  截止到今年6月，京东外卖日订单量已突破2500万单，品质餐饮门店入驻超过150万家，京东外卖全职骑手规模突破12万人，平台近200个餐饮品牌订单量突破百万。

  同时，在今年7月份，京东外卖启动面向商家的“双百计划”，平台新投入超百亿元扶持品牌商家。

  外卖骑手的权益保障是行业另一大痛点，数千万骑手被归为“灵活就业”，没有社保保障，尤其是有些骑手为了订单不超时而冒险超速行驶，在酿成交通事故却面临没有社保保障，个人需要支出一大笔医疗费用。

  京东外卖打破这一惯例：为全职骑手签订正式劳动合同，全额缴纳五险一金，且个人缴纳部分由公司承担。

  据京东黑板报显示，二季度末，京东外卖全职骑手已突破15万人，为回馈骑手伙伴辛勤跑单，京东外卖投入20亿为全职骑手升级福利。

  如果说京东外卖是赋能外部商家，七鲜小厨则是京东亲自下场的“品质样板间”。这个定位“合营品质餐饮制作平台”的业务，可能是“外卖行业 15 年来最大的供应链创新”。

  合伙人仅需提供菜品配方并合作研发，由合营品质餐饮制作平台——七鲜小厨承担现炒制作及严格品控。成为合伙人，每道菜立奖100万保底分成，菜品销量分成上不封顶。

  “在供应链和菜品开发方面，七鲜小厨采用的是产品合伙人模式，合伙人只需要共同参与到菜品开发中就可以了。在选址、建店、运营等方面，七鲜小厨负责整体的组织和经营。

  简单来说，品牌和厨师如果有非常好吃的菜品，就可以来提供配方和研发，七鲜小厨通过京东的供应链整合和运营能力，负责选址、建店、运营等。”

  这种模式既解决了中小餐饮品牌“扩张难”的痛点，又让我们消费者吃到各地特色美食，实现“商家赚钱、消费者满意、平台增长”的三赢。

  做餐饮，最重要的一定是食品安全问题。所以，七鲜小厨的核心逻辑是“把餐厅后厨搬进供应链体系”：

  首先，蔬菜来自京东合作的标准化种植基地，肉类选用双汇、雨润等品牌冷鲜肉，可追溯至养殖基地；

  其次，在加工环节由中央厨房统一洗切，密封包装后冷链配送至门店，避免二次污染；

  最后，门店推行“明厨亮灶”，消费者可通过 APP 查看实时炒菜画面，厨师需持健康证上岗，真正让我们消费者做到吃得放心。

  “从使用者真实的体验角度来说，我们通过京东的供应链优势，能够把产品的价格压缩到非常便宜，一份品质好、分量很足的盖饭，定价在20元以内。按照这种模式的话，我们的口味也能做到全国最好的菜品配方，消费者最终也不会再去选择那些低价低质的‘黑外卖’。我们大家都希望通过供应链模式的创新彻底改善食品安全问题。”

  这种通过效率提高后的低成本，而不是压缩各方利润后的低价，才是真正的生态意识。

  真正让人敬佩的企业，不是有多少盈利、有多大体量，而是是否真正有利于社会的整体繁荣。如果不利于社会整体繁荣，就不是长期主义，不是可持续发展。京东在所有业务上，都秉持可持续发展，简单来说，就是耐心。

  2007年京东获得第一笔融资时，电子商务行业普遍依赖第三方物流，但面临丢件、配送时效低的难题。

  刘强东力排众议：“物流是电商的生命线，使用者真实的体验差，企业就没未来。”于是，京东决定自建物流。

  这个在当时被视为“疯狂”的决策，在十几年之后不仅成为京东打通供应链的优势壁垒，还为将来的国际化业务提供了复制经验。

  京东的国际化业务不做简单的“跨境卖货”。中国最强的优点是供应链资源禀赋和高效整合能力，而这种能力本应是全球共享的。

  京东的做法是将国内供应链经验在全球复制：做本地基建、本地员工、本地采购、本地发货，只卖品牌商品的本地电商模式。

  依靠在中国积累的供应链能力，京东在当地重新构建服务体系，同时深度接入在地国本地化资源，促进当地产业高质量发展与资源高效运转，实现“来自中国，服务本地”的双向价值。

  在一次采访中，刘强东也谈到“京东这种商业模式，不好的地方就是很慢、很苦、很累，这一项干好几年才能被记住，然后才能做生意，因为我们与纯平台模式是不同的。”

  以欧洲市场为例，目前，京东旗下欧洲全品类在线零售品牌 Joybuy 已在英国试运营。与传统跨境电子商务模式不同，京东的国际业务坚持“只卖有品牌的货”，通过自营模式携手国际大品牌、本土品牌和中国优质品牌，为欧洲消费者打造快速可靠的一站式购物体验。

  同时，京东物流以海外仓为核心，在欧洲构筑了本土领先的一体化供应链物流服务能力。目前京东物流已在欧洲布局超过20个海外仓，总面积超30万平方米，还引入自动化设备，大幅度的提高仓储供应链服务效率。

  这种“基础设施出海”模式，让中国供应链能力惠及全球，正如刘强东所说：“我们要让全世界消费的人都能享受中国物流的效率，这才是线.提出三毛五理论，拒绝“低价内卷”

  著名产品人梁宁曾在一次演讲中提到：为什么中国没有大品牌？一种原因是中国用户不愿意为品牌付费；另一方面，是企业没有利润空间养创新创意型的人才。

  刘强东两次登上国家级座谈会背后，是国家对“责任型商业模式”的明确肯定。在平台经济发展的上半场，部分企业靠“低价倾销”快速扩张，看似赢得了短期利益，却埋下了生态枯竭的隐患。

  企业的良性发展，从来不需要以牺牲员工权益为代价；行业的繁荣共生，更不必依赖内卷消耗的恶性竞争。

  在传统认知中，部分企业将社会责任视为“负担”——为员工缴纳足额社保、为合作伙伴预留合理利润，似乎只会增加经营成本。